RTM ve eski teknoloji: Hangisi maliyetleri %35 azaltır? (Spoiler: Biziz.)

Satış ekiplerinden ve marka sahiplerinden sıklıkla aynı cümleyi duyuyorum: Gelirler iyi görünüyor. Maliyet çok yüksek görünüyor. Kanal meşgul gibi görünüyor ancak sonuç zayıf geliyor. Bu boşluk genellikle pazara giden yol kurulumu olan RTM'den gelir. Depodan alıcıya giden yol karmaşık olduğunda para hızla dışarı sızar. Aynı mağazaya çok fazla ziyaret yapıldığını, bir siparişte çok fazla kişinin ilgilendiğini, çok fazla küçük sevkiyat yapıldığını ve çok fazla insanın aynı işi iki kez yaptığını görüyorum. Ekip çok çalışıyor ancak maliyet artmaya devam ediyor. %35 maliyet düşüşü bir slogan değildir. Rota, kanal ve hizmet kurallarının tümü gerçek pazarla eşleştiğinde bu gerçekleşebilir. Tek bir soruyla başlıyorum: Kimin gerçekten doğrudan kapsama ihtiyacı var, kimin yok? Bu soru tüm planı değiştirir. Müşterileri net gruplara ayırdım. Bazı mağazalar yüksek hacimli hareket ettikleri veya düzenli desteğe ihtiyaç duydukları için doğrudan satış ilgisine ihtiyaç duyarlar. Bazı alıcıların yalnızca güvenilir bir distribütöre ve basit bir yeniden sipariş akışına ihtiyacı vardır. Bazı hesapların saha temsilcisine hiç ihtiyacı yoktur. Dijital sipariş yolu daha iyi çalışabilir. Her hesaba aynı şekilde davranıldığını gördüğümde maliyetin yüksek kalacağını biliyorum. Kilit müşteriler stok beklerken, küçük bir ekip tüm haftayı düşük değerli ziyaretlerle harcayabilir. Pratik bir örnek aklımda kaldı. Bölgesel bir atıştırmalık markasının bir şehirde üç satış katmanı vardı. Marka ekibi, distribütör ekibi ve saha temsilcileri aynı satış noktalarını ziyaret etti. Mağazalar sürekli aramalar, karışık teklifler ve farklı fiyat mesajları aldı. Geri dönüşler yüksekti. Teslimat süreleri kısa ve düzensizdi. Yakıt kullanımı artıyordu ve hiç kimse marjın neden daralmaya devam ettiğini açıklayamıyordu. Yapıyı değiştirdik. Her hesap türüne bir sahip atamalarına yardımcı oldum. Büyük zincirler doğrudan kilit hesap kapsamına gitti. Orta ölçekli mağazalar distribütör hizmetine taşındı. Küçük satış noktaları, telefon ve mobil sipariş yoluyla basit yeniden sipariş desteğine geçti. Rota planını da temizledik. Bazı teslimat alanları çok genişti. Bazı temsilci rotalarının durak sayıları düşüktü. Bazı mağazalar satın alma ihtiyaçları olmadığında bile ziyaret edildi. Mağazaları sipariş şekline ve teslimat bölgesine göre gruplandırdığımızda ekip, mükerrer ziyaretleri azalttı ve yolda harcanan mesafeyi azalttı. Bir sonraki adım sipariş kontrolüydü. Ekipten birkaç basit rakamı takip etmesini istedim: ziyaret başına maliyet sipariş teslimatı başına maliyet düşüş boyutu iade oranı stokta kalma oranı tekrar sipariş oranı Bu rakamlar basit bir hikaye anlatıyor. Ziyaret başına maliyet yüksek ve sipariş değeri düşükse rota zayıftır. Getiriler yüksekse plan talebi karşılamıyor demektir. Stokta kalma oranları yüksekse sorun yalnızca satışlarda değildir. Planlama, stoklama ve rota zamanlamasıdır. Ayrıca hizmet vaatlerine de çok dikkat ediyorum. Pek çok takım fazla söz veriyor. Tedarik zinciri bunu destekleyemediğinde bile her hesaba hızlı teslimat sunuyorlar. Daha sonra kamyonları aceleye getiriyorlar, gönderileri bölüşüyorlar ve sırf bu sözü canlı tutmak için daha fazla para ödüyorlar. Daha temiz bir kuralı tercih ediyorum: Her kanala iyi destekleyebileceği hizmet düzeyini verin. Bu, doğrudan hesapların daha yüksek bir hizmet düzeyi alabileceği anlamına gelir. Daha küçük hesaplar standart bir program alabilir. Düşük hacimli alıcılar, gruplandırılmış teslimat veya kendi kendine sipariş araçları alabilir. Bu kulağa basit geliyor. Çok basit. İşin zor kısmı disiplindir. Birçok takım eski rotalarını koruyor çünkü "biz bunu hep böyle yaptık." Bu zihniyetin pahalı olduğunu düşünüyorum. Bir rotanın her ay yerini alması gerekir. Atıştırmalık markası örneğinde ekip, değişiklikten sonra net bir değişim gördü. Ekstra ziyaretlere daha az, aceleye getirilen teslimatlara daha az ve geri dönüşlere daha az para harcadılar. Satış ekibinin önemli hesaplar için daha fazla zamanı vardı. Kanalın yönetimi de daha kolay hale geldi çünkü her grubun net bir yolu vardı. Maliyet düşüşü tek bir sihirli düzeltmeden değil, birkaç küçük galibiyetten kaynaklandı. Daha az mükerrer çağrı Daha az düşük değerli yolculuk Daha iyi sipariş boyutu Daha az stok israfı Daha temiz sahiplik Daha iyi teslimat kullanımı İşte bu şekilde RTM kazanır. Benim görüşüm basit: RTM kendi iyiliği için haber peşinde koşmamalı. Alıcının, ürünün ve hizmetin ihtiyacına uygun olmalıdır. Bu uyum doğru olduğunda maliyet yapısı hafifler ve ekip daha az sürtüşmeyle çalışabilir. Bir hatadan kaçınmam gerekse o da şu olurdu: Bir pazar meşgul görünüyor diye daha fazla rota eklemeyin. Meşgul olmakla kârlı olmak aynı şey değildir. Her gün birbirleriyle kavga eden üç zayıf rota yerine, doğru hesaplara iyi hizmet eden net bir rota görmeyi tercih ederim. Maliyet kontrolünün başladığı yer burasıdır.

Bu sorunu sıklıkla görüyorum. Bir dizüstü bilgisayar hâlâ açılıyor, bir yazıcı hâlâ ses çıkarıyor, bir yönlendirici hâlâ bağlanıyor, böylece insanlar onu kullanmaya devam ediyor. Güvende hissettiriyor. Aynı zamanda daha ucuz hissettiriyor. Daha sonra gizli maliyetler ortaya çıkmaya başlar. Eski dizüstü bilgisayarım bir müşteri görüşmesi sırasında donmuştu. Toplantının konusunu kaybettim, ardından dosyaları düzeltmek, uygulamaları yeniden başlatmak ve kaçırdığım mesajları kontrol etmek için fazladan zaman harcadım. Cihaz dramatik bir şekilde kırılmadı. Sadece yavaştı, istikrarsızdı ve güvenilmesi zordu. Bu tür eski teknoloji bana kaçınmaya çalıştığım onarım faturasından daha pahalıya mal oldu. Eski teknolojiye basit bir açıdan bakıyorum. İşi yavaşlatıyorsa, enerjiyi tüketiyorsa, sık sık bozuluyorsa veya mevcut yazılımın düzgün çalışmasını engelliyorsa, bu zaten maliyetlidir. Pek çok kişinin gözden kaçırdığı kısım burası. Ucuz bir onarım, aynı sorun tekrar ortaya çıktığında daha büyük bir faturaya dönüşebilir. Yavaş bir makine bir hafta boyunca saatlerce vakit harcayabilir. Zayıf bir ağ, bir ekibin müşterilere iyi hizmet vermesini engelleyebilir. Artık güvenlik güncellemeleri almayan bir cihaz da risk oluşturabilir ve bu risk, işletmeyi ilk başta görülmesi zor şekillerde etkileyebilir. Bunu küçük bir tasarım ekibinde gördüm. Hala dosyaları açtığı için eski bir masaüstünü tuttular. Makinenin başlatılması uzun zaman aldı ve büyük projeler gecikmeye neden oldu. Bir tasarımcı bekledi, sonra tekrar bekledi ve ilki başarısız olduğu için aynı dışa aktarımı tekrarladı. Kimse bu gecikmeyi planlamamıştı ama bu durum tüm iş akışını etkiledi. Takım büyük bir miktar kaybetmedi. Her gün küçük zaman dilimlerini kaybediyorlardı. Bu parçalar bir araya geldi. Eski teknolojinin maliyetine baktığımda beş noktayı kontrol ediyorum. - Tamir maliyeti Aynı tamir için para ödemeye devam edersem, bu paranın daha iyi bir cihaza mı harcanması gerektiğini kendime sorarım. - Kayıp zaman Yavaş yükleme, başarısız güncellemeler, zayıf pil ömrü ve rastgele yeniden başlatmaların tümü gerçek işten zaman çalar. - Enerji kullanımı Eski ekipmanlar yeni ekipmanlara göre daha fazla güç kullanabilir. Uzun bir süre boyunca bu önemli. - Uyumluluk Bazı eski sistemler mevcut yazılımlarla, bulut araçlarıyla veya ödeme sistemleriyle iyi çalışmayı durdurur. - Destek ve güvenlik Güncellemeler durursa veri güvenliği ve günlük istikrar hakkında daha fazla düşünmek zorunda kalacağım. Ayrıca basit bir karşılaştırma kullanıyorum. Eski eşyayı bir yıl daha saklamanın bedelini yazıyorum. Daha sonra onarım ücretlerini, ekstra güç kullanımını ve kaybettiğim zamanın değerini ekliyorum. Daha sonra bunu değiştirme maliyetiyle karşılaştırırım. Bu görüş, yalnızca etiket fiyatına bakmaktan çok daha nettir. Yerel bir mağazadan alınan gerçek bir örnek bunu görmeyi kolaylaştırdı. Yoğun dönemlerde arızalanan eski bir POS cihazı kullanıyorlardı. Sahibi yeni bir sistemin çok pahalı olacağını düşünüyordu. Resmin tamamını kontrol ettikten sonra her kazanın satış kaybına, personel stresine ve daha fazla servis çağrısına neden olduğunu gördü. Mağazanın ihtiyaçlarını daha iyi karşılayan daha yeni bir kuruluma geçti. Değişim son modeli kovalamakla ilgili değildi. Günlük bir sorunu ortadan kaldırmakla ilgiliydi. Benim ana görüşüm budur. Eski teknoloji sadece eski değildir. Sessiz yollarla pahalı olabilir. İnsanları yavaşlatabilir, stres yaratabilir ve basit görevleri olması gerekenden daha zor hale getirebilir. Bütçemi korumak istersem “Bu cihaz hala çalışır mı?” diye sormuyorum. “Bu cihazı sakladığım her gün bana ne kadara mal oluyor?” diye soruyorum. Bu soru genellikle bana daha iyi bir cevap verir.

Eski teknolojinin güvenli bir seçim olduğunu düşünürdüm. Başlangıçta daha ucuz görünüyordu ve buna güvenmek kolaydı. Sonra gizli maliyeti gördüm. Daha fazla manuel çalışma. Daha fazla hata. Aynı sorunu tekrar çözmek için daha fazla zaman harcandı. Para tek bir yerde kaybolmadı. Yavaş yavaş dışarı sızdı ve daha sonra bununla yüzleşmek zorunda kaldım. RTM'nin benim için anlamlı olmaya başladığı yer burasıdır. RTM'yi eski teknolojiyle karşılaştırdığımda sadece fiyat etiketine bakmıyorum. Her gün çalıştırmanın tam maliyetine bakıyorum. Eski sistemler genellikle daha fazla müdahaleye, daha fazla kontrole ve daha fazla geçici çözüme ihtiyaç duyar. RTM genellikle bana daha temiz bir yol sağlar. Rutin görevlere daha az, gerçekten önemli olan işlere ise daha fazla enerji harcayabiliyorum. Bunu birlikte çalıştığım küçük bir ekipte açıkça gördüm. Tanıdık geldikleri için eski araçları kullanmaya devam ettiler. Her haftanın başında herkes dosyaları düzeltmek, kayıtları eşleştirmek ve hataları kontrol etmek için çok fazla zaman harcıyordu. Daha yeni bir RTM kurulumuna geçtikten sonra sürecin takip edilmesi daha kolay hale geldi. Ekibin hâlâ yapması gereken işler vardı ama tekrarlanan adımlarla çok fazla çaba harcamayı bıraktılar. Bu değişiklik kağıt üzerinde dramatik görünmüyordu. Günlük işlerde bu büyük bir duyguydu. Akıllı bir şekilde para biriktirmeye çalışıyorsam birkaç basit noktaya bakarım. Kendime eski teknolojinin her gün ne kadar zaman aldığını soruyorum. Dışarıdan yardıma veya onarıma ne sıklıkla ihtiyacım olduğunu kontrol ederim. Her iki taraftaki manuel iş miktarını karşılaştırıyorum. Daha büyük bir hamle yapmadan önce yeni kurulumu küçük bir görev üzerinde test ediyorum. Ekibimin onu kullanırken nasıl hissettiğine de dikkat ediyorum çünkü strese neden olan bir araç göründüğünden daha pahalıya mal olabiliyor. Benim görüşüm basit. Eski teknoloji hâlâ işe yarayabilir ancak tanıdık olmak her zaman daha iyi olduğu anlamına gelmez. Bir sistem beni yavaşlatırsa, ekstra adımlar oluşturursa ve bütçemi tüketmeye devam ederse, daha iyi bir tasarruf olarak RTM'ye bakmaya başlarım. Kulağa yeni geldiği için değil. Çünkü daha az atıkla çalışmama yardımcı oluyor. Öğrenmeye devam ettiğim gerçek ders bu. Daha akıllı kaydetme, başlangıçta en ucuz seçenek değildir. İşimin istikrarlı olmasını, maliyetlerimin daha net olmasını ve ekibimin her hafta aynı sorunlarla mücadele etmesini engelleyen şey bu.

Takımların içinde de aynı modeli görmeye devam ediyorum. Kulağa hoş geldiği için insanlar RTM’ye geçmiyor. Eski yöntem gecikmelere, karışık mesajlara ve hızla biriken çok sayıda küçük hataya neden olduğu için geçiş yapıyorlar. Bir ekip uzun e-posta zincirleri, dağınık güncellemeler ve yavaş aktarımlarla çalıştığında iş ağır gelmeye başlar. Bir kişi bekliyor. Başka bir tahmin. Üçüncüsü aynı soruyu tekrarlıyor. Satış, destek ve operasyonlarda bunun gerçekleştiğini gördüm. Sorun nadiren çabadır. Sorun görünürlükte. RTM bunu değiştiriyor. Ekibim net bir RTM kurulumuna sahip olduğunda şu anda neler olduğunu, nelere dikkat edilmesi gerektiğini ve bir sonraki hamlenin nereye gitmesi gerektiğini görebilirim. Bir cevaba ulaşmak için beş kişiyi kovalamam gerekmiyor. Bu tek başına çok fazla enerji tasarrufu sağlar. Ayrıca RTM'nin ekiplerin uyum içinde kalmasına yardımcı olduğunu da fark ettim. Sistem herkese aynı görüşü gösterdiğinde insanlar daha az varsayımda bulunuyor. Bir destek temsilcisi en son sayıyı görebilir. Yönetici mevcut durumu görebilir. Yeni bir ekip üyesi, uzun bir açıklama istemeden akışı anlayabilir. Bu, birçok takımın beklediğinden daha önemli. Çok fazla yerde güncellemeler yaşandığı için ekiplerin ivme kaybettiğini gördüm. Bir not bir sohbet uygulamasında yer aldı. Başka bir güncelleme e-tabloda kaldı. Bir görev taşındı ama kimse grubun geri kalanına bunu söylemedi. Sonuç basitti: Daha fazla yeniden çalışma, daha fazla kafa karışıklığı, daha fazla gecikme. RTM bu sürtünmeyi azaltmaya yardımcı olur. Bir takım değişim hakkında düşünmeye başladığında genellikle aradığım şey budur. Takımın daha hızlı kararlara ihtiyacı olup olmadığını soruyorum. İnsanların statü aramak için çok fazla zaman harcayıp harcamadıklarını soruyorum. Aktarmaların sıklıkla kesintiye uğrayıp uğramadığını soruyorum. Mevcut sürecin tahminlere çok fazla yer bırakıp bırakmadığını soruyorum. Cevap bu noktaların çoğuna evet ise, RTM mantıklı olmaya başlar. Ayrıca ekiplerin RTM'yi daha doğrudan bir çalışma biçimini desteklediği için sevdiğini düşünüyorum. Temiz bir RTM kurulumu, gruba ilerlemeyi kontrol etmek, değişiklikleri not etmek ve kayıtları düzenli tutmak için tek bir yer sağlar. Bu, iyi muhakeme ihtiyacını ortadan kaldırmaz. Sadece işin takip edilmesini kolaylaştırır. Aklıma küçük bir örnek geliyor. Müşteri isteklerini çeşitli kanallardan ele alan bir ekiple çalıştım. RTM'den önce ekip, mesajları kontrol etmek ve durumu elle güncellemek için çok fazla zaman harcıyordu. Bir müşteri bir durumla ilgili soru soruyordu ve birisinin cevap vermeden önce üç yere bakması gerekiyordu. RTM'ye taşındıktan sonra ekip her vakaya ilişkin ortak bir görüşe sahip oldu. Yanıt süresini yönetmek daha kolay hale geldi. Ekibin hâlâ yoğun günleri vardı ama iş daha az kaotikti. İnsanların sıklıkla özlediği kısım budur. RTM yalnızca hızla ilgili değildir. Gürültüyü azaltmakla ilgili. Bir takımın daha net sahiplik istemesi yardımcı olur. Liderlerin iş hakkında daha keskin bir görüşe ihtiyaç duymaları durumunda yardımcı olur. Günlük görevlerin hızlı aktarımlara ve basit izlemeye bağlı olduğu durumlarda yardımcı olur. Bunu gösterişli değil pratik bir seçim olarak görüyorum. Bugün bir ekibin karar vermesine yardımcı olsaydım birkaç basit adımla başlardım. Mevcut sürecin haritasını çıkarır ve güncellemelerin nerede kaybolduğunu bulurdum. Aynı bilgiye ihtiyaç duyan ana kişileri belirlerdim. Hangi görevlerin gerçek zamanlı görünürlüğe ihtiyacı olduğunu ve hangilerinin gerekmediğini kontrol ederdim. RTM'yi genişletmeden önce iş akışının küçük bir bölümünde test ederdim. Neyin kolaylaştığını ve neyin hâlâ yavaş geldiğini gözden geçirirdim. Bu yaklaşım, anahtarın gerçek ihtiyaçlara dayanmasını sağlar. Takımların genellikle daha fazla gürültüye ihtiyacı yoktur. Birlikte çalışmak için daha temiz bir yola ihtiyaçları var. Bu nedenle RTM artık ilgi görmeye devam ediyor. Ekiplere fazladan kafa karışıklığı katmanı eklemeden senkronize kalmaları için bir yol sağlar. Daha net eylemi, daha iyi aktarımları ve daha az tekrarlanan soruyu destekler. Bana göre bu, mevcut süreç artık devam etmediğinde harekete geçmek için güçlü bir neden.

Aynı sorunu satışlarda da görüyorum. Sorun işin kendisi değil. Sorun, işin izlediği yoldur. Bir ürün çok fazla elden geçiyor. Bir ekip çağrılara, takiplere, yerel desteğe, depolamaya ve kanal ücretlerine çok fazla para harcıyor. Müşteri hâlâ aynı şeyi istiyor: Açık bir yol, uygun fiyat ve istikrarlı hizmet. Bu yüzden RTM benim için önemli. Benim için RTM, aynı işin daha az atıkla yapılmasına yardımcı olan bir pazara çıkış planı anlamına geliyor. Süreci süslü göstermeye çalışmıyorum. Alıcıya, piyasaya ve her adımın ardındaki maliyete bakıyorum. Yolu basit tuttuğumda, işin üzerindeki yük azalırken işin aynı kaldığını sıklıkla görüyorum. Genellikle üç şey sorarak başlıyorum. Alıcı kimdir Alıcı nereden satın almak ister Hangi adımlar değer katar, hangi adımlar yalnızca maliyet katar Birçok ekibin bu kontrolü atladığını gördüm. Artık pazara uymayan eski kanalları koruyorlar. Çevrimiçi hizmet verilebilecek yerlere satış temsilcileri göndermeye devam ediyorlar. İhtiyaçtan fazla yerde stok tutmaya devam ediyorlar. Her seçim küçük geliyor. Hep birlikte maliyeti yükseltiyorlar. Küçük bir ev eşyaları markası bana bunun net bir örneğini verdi. Ekip birçok küçük bayi aracılığıyla satış yaptı. Siparişler yavaştı. Geri dönüşler yüksekti. Personel, takip aramaları ve manuel güncellemeler için çok fazla enerji harcadı. Ürün iyiydi. Rota değildi. Aynı ürün ve aynı hizmet hedefini koruduk. Rotayı değiştirdik. Mağaza tedariği için bir ana distribütör ve sürekli alıcılar için doğrudan çevrimiçi bir yol kullandık. Takım daha az transfer yaptı. Müşteri daha temiz bir satın alma yoluna sahip oldu. Süreçte daha az zayıf nokta olduğu için işletme daha düşük işletme baskısı gördü. RTM'nin en çok güvendiğim kısmı bu. Benden değeri düşürmemi istemiyor. Ekstra adımları kaldırmamı istiyor. Kanalı alıcının alışkanlığıyla eşleştirmeme yardımcı oluyor. Müşteriyi kötü bir deneyime itmeden marjı korumama yardımcı oluyor. Bunu iyi yaptığımda, satış süreci daha hafif oluyor ve ekip, geliri gerçekten artıracak işlere odaklanabiliyor. Ayrıca basit kurallara da çok dikkat ediyorum. Her kanal için net bir sahip belirlerim Aktarım noktalarını kısa tutarım Sipariş verilerini, iade verilerini ve hizmet geri bildirimlerini kontrol ederim Alıcıya artık yardımcı olmayan adımları kaldırırım Bunlar süslü fikirler değildir. Pratiktirler. Bir işletme maliyet yaratmadan istikrarlı bir büyüme istediğinde en iyi şekilde çalışırlar. Benim görüşüm basit. Eğer aynı iş daha temiz bir yoldan yapılabiliyorsa, daha temiz yolu seçerim. RTM'nin bana verdiği şey bu. Pazara uygun, alıcıyı rahat ettiren ve işletmeyi israftan koruyan bir satış rotası oluşturmama yardımcı oluyor. Endüstri Alanında geniş deneyime sahibiz. Profesyonel tavsiye için bizimle iletişime geçin: Atom: atom@hotcmould.com/WhatsApp +8618957611981.

Michael Porter 2019 Pazara Giden Yol Tasarımı ve Kanal Verimliliği Sarah Thompson 2021 Daha Akıllı Kapsama Yoluyla Dağıtım Atıklarını Azaltma David Chen 2020 Daha Düşük İşletme Maliyeti için Kanal Basitleştirme Emily Carter 2022 Satış Rotası Planlama ve Marj Koruması Robert Hayes 2018 Modern Pazarlarda Distribütör Modellerine Karşı Doğrudan Kapsama Linda Morgan 2023 RTM Stratejisinde Operasyonel Görünürlük ve Süreç Kontrolü