RTM projelerinin %73'ü neden gecikiyor? İpucu: bu süreç değil.

RTM projelerinin aynı sebepten dolayı kaydığını defalarca gördüm. Plan sağlam görünüyor. Slaytlar temiz görünüyor. Zaman çizelgesi güvenli görünüyor. Sonra iş başlıyor ve her şey yavaşlıyor. Bir takım imzayı bekliyor. Bir distribütör eski verileri kullanır. Satışlar bir randevu duyar. Operasyonlar başka birini duyar. Pazarlama bir paket gönderir. Saha ekipleri farklı bir tane alır. Süreç asıl sorun değil. Asıl sorun devirlerde, boşluklarda ve zayıf sahiplenmede yatıyor. Bu nedenle pek çok RTM projesi hedefi kaçırıyor. Bunu zor yoldan öğrendim. Kayan bir RTM projesine baktığımda, nadiren ilk önce iş akışı haritasını suçlarım. Etrafındaki insanlara bakıyorum. Her kararın kime ait olduğuna bakıyorum. Verilerin nereden geldiğine bakıyorum. Takımların birbirleriyle ne sıklıkla konuştuğuna bakıyorum. Bu parçalar zayıfsa, süreç kağıt üzerinde ne kadar düzgün görünürse görünsün proje sürüklenir. İşte genellikle yanlış giden şey budur. Bir Ekip çalışmayı paylaşır ancak sonucu kimse sahiplenmez. Beş kişinin bir lansmanı "desteklediği" ancak hiç kimsenin basit bir soruyu yanıtlayamadığı projeler gördüm: Bir görevin geç kaldığına kim karar veriyor? Bu boşluk yavaş çekim hatası yaratıyor. İnsanlar kibar kalır. İnsanlar meşgul kalır. Son tarih ilerliyor. İki Plan temiz verilere dayanıyor ancak veriler geç geliyor. Bir zamanlar şehir tanıtımını hazırlayan bir içecek markasıyla çalıştım. Ürün hazırdı. Kanal planı iyi görünüyordu. Sorun SKU dosyalarından, promosyon fiyatlarından ve farklı e-tablolarda sürekli değişen mağaza listelerinden kaynaklanıyordu. Satışların bir versiyonu vardı. Finans'ın bir tane daha vardı. Saha ekibinin üçüncüsü vardı. Fırlatma kaydı. Takımın çaba eksikliğinden dolayı değil. Çünkü ekip farklı gerçekleri kullandı. Üç Ekip, RTM'yi canlı bir ticari sistem olarak değil, bir proje şeması olarak ele alıyor. Bir grafik bir klasörde bulunabilir. Canlı bir pazar planının sürekli kontrollere ihtiyacı vardır. Mağazalar değişiyor. Talep değişiklikleri. Hisse senedi hareketleri. Rakiplerin eylemleri planı değiştiriyor. Ekip hızlı güncelleme yapmazsa proje tempo kaybeder. Bunun yerine yapacağım şey basit. RTM'nin ilerlemesini sağlayan birkaç noktaya odaklanıyorum. 1. Her anahtar akışı için bir sahip atarım. “Paylaşılan sorumluluğun” gerçek cevabı gizlemesine izin vermiyorum. Verilerin sahibi bir kişidir. Bir kişi kanal hazırlığının sahibidir. Bir kişi saha sunumunun sahibidir. Son canlıya geçiş çağrısının sahibi bir kişidir. Sahibi her görevi yapmaz. Sahibi görevin tamamlandığından emin olur. Bu hızı hızlı bir şekilde değiştirir. 2. En önemli kararları kilitliyorum. Her ayrıntının tartışmaya ihtiyacı yoktur. Lansmanı şekillendiren kararları önemsiyorum. Hangi mağazalar ilk önce yayına girer Hangi SKU kalır Saha ekibi hangi promosyon mesajını kullanır Kaynak veriyi hangi sistem tutar Bu noktalar çok uzun süre açık kaldığında proje sürüklenmeye başlar. Listeyi kısa tutuyorum. Sahipleri görünür tutuyorum. Son teslim tarihini gerçek tutuyorum. 3. Beş değil, tek takip cihazı kullanıyorum. Bu kulağa basit geliyor. Aynı zamanda birçok takımın başarısız olduğu yerdir. Bir ekip e-posta üzerinden çalışıyor. Bir ekip sohbet üzerinden çalışır. Bir ekip bir slayttan çalışır. Bir ekip, kimsenin güncellemediği bir e-tablodan çalışır. Kafa karışıklığı bu şekilde artıyor. Durumu, sahibi, tarihi ve sonraki eylemi net bir şekilde gösteren tek bir canlı sayfayı tercih ederim. Ekstra gürültü yok. Gizli sürüm yok. Tahmin yok. 4. Aktarma adımlarını kısaltırım. Her el değiştirme risk yaratır. Bir mesaj satıştan operasyona taşınır. Operasyonlar tedariki kontrol ediyor. Finans ile tedarik kontrolleri. Finans bir kod bekliyor. Gecikme her adımda küçük görünüyor. Toplam gecikme hızla artıyor. O zinciri elimden geldiğince kestim. Aynı görüşmeye doğru insanları getiriyorum. Doğrudan bir cevap istiyorum. Görüşme bitmeden bir sonraki eylemi yazıyorum. 5. Kritik pencerede günlük nabız tutuyorum. Uzun bir toplantıdan bahsetmiyorum. Kısa bir kontrolden bahsediyorum. Ne değişti Ne engellendi Bir sonraki hamlenin sahibi kim Bugün hiçbir şey yapmazsak ne kayıp gidiyor Bu alışkanlık belayı erken yakalamama yardımcı oluyor. Aynı zamanda insanları dürüst tutar. RTM projelerinin çok sık tek bir büyük hata yüzünden başarısızlığa uğramadığını gördüm. Saklı kalan pek çok küçük şeyin arasından kayıp gidiyorlar. Kaçırılan bir kod. Geç kalmış bir dosya. Yumuşak bir "evet." Belirsiz bir sahip. Sessiz bir gecikme. Küçük bir örnek aklımda kalıyor. Desteklediğim bir atıştırmalık markası, birkaç kentsel bölgede mağaza açmayı planladı. Süreç kağıt üzerinde iyi görünüyordu. Ekibin bir lansman kontrol listesi, bir tanıtım kiti ve bir saha planı vardı. Sorun, ticaret ekibi kapsamı güncelledikten sonra mağaza listesi değiştiğinde ortaya çıktı, ancak satış ekibi eski rotayı korudu. Mağazaların yarısı ilk ziyareti kaçırdı. Marka temiz bir başlangıcı kaybetti. Üç şey yaparak sorunu çözdük. Bir mağaza listesi kullandık. Rota güncellemeleri için bir sahip belirledik. Sahaya sevk edilmeden önce kısa bir sabah kontrolü ekledik. Bir sonraki sunum daha iyi ilerledi. Mükemmel değil. Daha iyi. Sürekli olarak geri döndüğüm nokta bu. RTM başarısı daha güzel bir süreç haritasından gelmez. Bu, açık sahiplenme, paylaşılan gerçekler ve pazar değiştiğinde hızlı aksiyon alınmasından kaynaklanır. Basit sistemlere ağır olanlardan daha çok güveniyorum. Açık isimlere geniş rollerden daha çok güveniyorum. Hızlı kontrollere uzun durum destelerinden daha çok güveniyorum. Gördüğüm her RTM projesinden bir ders bırakmak zorunda kalsaydım o da şu olurdu: Ekip birlikte hareket edemezse süreç doğru görünebilir ve yine de başarısız olabilir. Yüzde 73'ün kaydığı yer burası. Diyagramda yok. İnsanlar arasındaki boşluklarda.

RTM projelerinde de aynı modeli görmeye devam ediyorum. Plan başlangıçta temiz görünüyor. Güverte hazır görünüyor. Takım meşgul hissediyor. Ardından lansman tarihi değişmeye başlar. Bir inceleme gelen kutusunda bekliyor. Bir görev önceden haber verilmeden değişir. Bir geçiş bağlamı kaybeder. Küçük bir gecikme, bir gecikmeler zincirine dönüşür. RTM projelerinin gecikmeye devam etmesinin asıl nedeni büyük bir başarısızlık değil. Kimsenin sahip olmadığı bir dizi küçük boşluktur. Bunu zor yoldan öğrendim. Kaybolan bir projeye baktığımda son adımı suçlayarak başlamıyorum. Adımların arasındaki boşluğa bakıyorum. Sorunun yaşandığı yer burasıdır. Tekrar tekrar beş ortak neden görüyorum. - Sahibi net değil - Kapsam büyümeye devam ediyor - Geri bildirim geç geliyor - Ekipler farklı dosyalardan çalışıyor - Test, iş "bitmiş" gibi göründükten sonra başlıyor Her biri kendi başına küçük görünüyor. Birlikte her şeyi yavaşlatırlar. Yaratıcı ekibin işi erken bitirdiği bir perakende müşterisi için bir RTM lansmanı üzerinde çalıştım. Gecikme onaydan kaynaklandı. Pazarlama tek bir mesaj istiyordu. Hukuk farklı bir yol istiyordu. Satış ekibi ürün detayında değişiklik yapılmasını istedi. Kimsenin arama yapacak tek bir kişisi yoktu. Cevap beklerken çok fazla hareket kaybettik. Bu projeyi bir şeyi değiştirerek düzelttim: Her görevin bir sahibi ve bir bitiş tarihi vardı. Bir grup değil. Paylaşılan bir "belki" değil. Bir isim. Bu basit değişim kafa karışıklığını hızla ortadan kaldırdı. Bir RTM projesinin yolunda gitmesini istediğimde kısa bir sistem kullanıyorum. - Lansman için net bir hedef yazarım - Nelerin dahil olduğunu listeliyorum - Nelerin dahil edilmediğini listeliyorum - Her adıma bir sahip atıyorum - Dosyalar ve yorumlar için bir yer belirliyorum - İş değiştirilemeyecek kadar zor hale gelmeden geri bildirim istiyorum - Devir teslimden önce son çıktıyı test ediyorum Bu basit görünüyor. İşe yarıyor çünkü insanlar tahmin etmeyi bırakıyor. Gördüğüm ikinci bir gecikme noktası kapsam kaymasıdır. Bir ekip bir mesajla, bir sayfayla, bir teklifle başlar. Daha sonra yeni istekler belirir. Bir satır daha ekleyebilir miyiz? Görüntüyü değiştirebilir miyiz? Akışın yeni bir iç fikirle eşleşmesini sağlayabilir miyiz? Her istek küçük geliyor. Takvim bunu böyle görmüyor. Bir değişikliği kabul etmeden önce bunu bir soru sorarak hallediyorum: Bunu eklersek ne hareket edecek? Cevap belirsizse değişikliği duraklatırım. Cevap açıksa hızlı karar veririm. Bu soru, uzun bir toplantıdan daha fazla zaman kazandırır. Üçüncü bir gecikme noktası geç geri bildirimdir. Ekiplerin çalışmayı gözden geçirmek için sonuna kadar beklediklerini gördüm. Bu yeniden çalışma yaratır. Aynı zamanda stres de yaratıyor. Yol boyunca kısa kontrolleri tercih ederim. - Taslak incelemesi - İçerik incelemesi - Tasarım incelemesi - Son inceleme Her incelemenin açık bir amacı olmalıdır. Her incelemeci neyi kontrol ettiğini bilmelidir. Bunu küçük bir e-ticaret markasının ürün lansmanında gördüm. Açılış sayfası aynı aşamada dört kişiden geçti. Her kişi farklı bir not bıraktı. Kopya değişmeye devam etti. Sayfa, geliştirme aşamasına geçişi kaçırdı. Akışı değiştirdik. Mesajı bir kişi inceledi. Bir kişi markanın görünümünü inceledi. Bir kişi teknik kurulumu inceledi. İş daha az gürültüyle ilerledi. Testler RTM projelerinin gün kaybettiği bir diğer yerdir. Bazı takımlar testi son adım olarak görür. Ben değillim. Erken test ediyorum. Bir bağlantı kopabilirse kontrol ederim. Bir mesajın yanlış anlaşılması mümkünse yüksek sesle okurum. Bir dosyanın hatalı olma ihtimali varsa onu kaynakla karşılaştırırım. Küçük kontroller küçük sorunları yakalar. Küçük sorunları lansmandan önce düzeltmek çok daha kolaydır. Ayrıca bir gerçeğin kaynağını da saklıyorum. Bu, insanların düşündüğünden daha önemli. Bir ekip aynı dosyanın beş versiyonunu kullandığında kafa karışıklığı hızla artar. Bir tasarımcı bir kopyayı günceller. Bir yönetici başka bir yönetici hakkında yorum yapıyor. Bir geliştirici üçte birinden oluşturur. Bunun, ekibin aynı satış sayfasının üç versiyonuna sahip olduğu bir B2B kampanyasında olduğunu gördüm. Birinin eski fiyatı vardı. Birinde yeni düzen vardı. Birinde eksik bir sorumluluk reddi beyanı vardı. Düzeltme basitti: bir klasör, bir ana dosya, bir güncelleme sahibi. Bundan sonra iş sürüklenmeyi bıraktı. Benim görüşüm basit. İnsanlar tembel olduğu için RTM projeleri ertelenmiyor. Gecikiyorlar çünkü sistem gecikmeyi kolaylaştırıyor. Bir projenin taşınmasını istersem sahiplik, kapsam, inceleme akışı, test etme ve dosya kontrolüne odaklanırım. Süreci sade tutuyorum. Kararları görünür tutuyorum. Aktarımları kısa tutuyorum. Hız buradan geliyor. Ve bir proje hala başarısız olduğunda "Kim başarısız oldu?" diye sormuyorum. “Dağıtım nerede koptu?” diye soruyorum. Bu soru genellikle gerçek düzeltmeye işaret eder.

Bir RTM projesi başarısız olduğunda iş akışını suçlardım. Kolay cevap buydu. Aynı zamanda yanlış olan da buydu. Daha yakından baktığımda aynı deseni tekrar tekrar gördüm. Gecikme iş akışı içinde başlamadı. İş akışının temiz girdisi bile olmadan başladı. Fiyat dosyası geç geldi. Lansman planı belirlendikten sonra bir ürün adı değiştirildi. Varlık incelemesi tamamlandıktan sonra yasal bir not geldi. Bir satış ekibi yeni mesajı müşteriye yönelik materyaller oluşturulduktan sonra öğrendi. İş akışı yavaş görünüyordu ama yalnızca başka yerden gelen sorunların ağırlığını taşıyordu. Bu yüzden başlık benim için önemli. "RTM Gecikmelerinin %73'ü İş Akışında Değil Başka Bir Yerde Başlıyor" pratikte gördüklerime uyuyor. Süreç her zaman zayıf nokta değildir. Aktarmalar, yukarı yöndeki kararlar ve eksik ayrıntılar çoğu zaman gerçek sıkıntıyı yaratır. Bunu bir tüketici markasının ürün lansmanında açıkça gördüm. Yaratıcı ekip varlıkları zamanında tamamladı. Medya planı hazırdı. Kanal ekibinde tarihler engellendi. Lansman hâlâ başarısız oldu çünkü sonlara doğru bir bölge paket kopyasını değiştirdi. Bu küçük değişiklik, yeni kontrolleri, yeni ihracatları, yeni onayları ve bir tur daha düzeltmeyi zorunlu kıldı. Hiç kimse iş akışında bozuk bir adıma işaret edemezdi. Sorun sisteme dışarıdan giren geç değişiklikti. Pek çok takımın kaçırdığı kısım bu. İş akışını izliyorlar ancak girdileri izlemiyorlar. Şimdi RTM gecikmeleri hakkında şöyle düşünüyorum: 1. Asıl mesele genellikle brifingde başlar. Brifing belirsizse, her takım boşlukları farklı bir şekilde doldurur. Bunu lansman hedefleri, ürün talepleri, kanal öncelikleri ve içerik tonuyla gördüm. Takımlardan biri amacın hız olduğunu düşünüyor. Başka bir takım ise amacın doğruluk olduğunu düşünüyor. Üçüncü bir takım ise amacın onay güvenliği olduğunu düşünüyor. Sonuç, daha iş başlamadan kafa karışıklığıdır. Şimdi basit sorulara yanıt veren bir özet istiyorum: - Ne başlatılıyor - Kimin için - Ne sabit kalmalı - Neler hâlâ değişebilir - Son görüşmenin sahibi kim Bu cevaplar eksik olduğunda, gecikme daha sonra yeniden çalışma olarak ortaya çıkar. 2. Geç devirler gizli bekleme süresi yaratır Birçok ekip, görevler insanlar arasında hızlı bir şekilde ilettiği için hızlı hareket ettiklerine inanır. Ben bu görüşe güvenmiyorum. Hızlı bir aktarım, temiz bir aktarımla aynı şey değildir. Bir sonraki sahibi eksik özelliklere, net olmayan fiyatlara veya kısmi geri bildirimlere sahip bir dosya alırsa, düzeltmeleri beklerken saat çalışmaya devam eder. İzleyici hareket gösterebilir ancak proje hala takılıp kalmıştır. Basit bir alışkanlık burada bana yardımcı oluyor. Bir görev taşınmadan önce devir listesini kontrol ederim: - Dosya sürümü - Son sahip - İnceleme notu - Sonraki eylem - Son tarih Bir öğe eksikse, bunu küçük bir ayrıntı olarak değil, bir risk olarak ele alırım. 3. Onay zincirleri, iş akışı başlamadan önce RTM'yi yavaşlatabilir Ekibin lansman planını onay yolu etrafında değil, iş etrafında oluşturduğu projeler üzerinde çalıştım. Bu hata zamana mal olur. Bir kampanyanın ürün, hukuk, satış ve yerel pazar ekiplerinin onayına ihtiyacı olabilir. Bu kontrol noktaları erken eşlenmezse proje bir döngüye girer. İnsanlar bekler, yeniden gönderir, gözden geçirir ve tekrar bekler. İş akışı karmaşık görünüyor ancak asıl sorun onay tasarımıdır. Artık her onay yolunu başlangıçta eşleştirmeyi tercih ediyorum. Sona yakın değil. İlk taslaktan sonra değil. Başlangıçta. Bu basit değişiklik birçok ileri geri turdan tasarruf etmenizi sağlar. 4. Tek bir gerçek kaynak gürültüyü azaltır Ekipler farklı dosyalar, farklı sürümler veya farklı sohbet konuları kullandığında küçük hatalar hızla yayılır. Bir ekip eski SKU sayfasını kullanırken başka bir ekip güncellenmiş SKU sayfasını kullandığından lansmanda bir gecikme gördüm. Kimse sorun çıkarmak niyetinde değildi. Bölünmenin nedeni gerçeğin kaynağının net olmamasıydı. Benim kuralım basit: - Bir ana dosya - Bir sahip - Bir güncelleme günlüğü - Nihai kararlar için tek bir yer Bu, tüm gecikmeleri ortadan kaldırmaz. Önlenebilir olanları azaltır. 5. En iyi RTM ekipleri yukarıya bakıyor En çok önemsediğim kısım bu. Güçlü bir iş akışı faydalıdır ancak güçlü bir yukarı yönlü süreç daha da önemlidir. Lansman çalışması başlamadan önce birkaç soru soruyorum: - Neler geç değişebilir - Neler genellikle gözden kaçırılır - Hangi ekip bekleme eğilimindedir - Hangi onay adımı en fazla yeniden çalışmayı yaratır - Derleme başlamadan önce hangi verilere ihtiyacımız var Bu sorular genellikle gecikmenin gerçek kaynağını ortaya çıkarır. Bir iş akışı sorununu görmek kolaydır. Bunun arkasında bir yukarı yönlü sorun gizleniyor. Benim görüşüm basit: RTM kaymaya devam ederse sadece süreç haritasını incelemem. Girdileri, aktarımları, onay yolunu ve ekip uyumunu inceliyorum. Gecikmenin genellikle yaşandığı yer burasıdır. Daha iyi yürütmenin yürütme başlamadan önce başladığını öğrendim. Özet temiz olduğunda, sahipler net olduğunda ve onaylar erken eşleştirildiğinde iş akışı işini yapabilir. Bu parçalar zayıf olduğunda iş akışı bunun bedelini daha sonra öder. Sürekli olarak geri döndüğüm ders budur. RTM gecikmeleri genellikle insanların baktığı yerden başlamaz. Bir adım daha erken başlıyorlar.

RTM projeleri genellikle basit bir nedenden dolayı yavaşlar: Plan kağıt üzerinde düzgün görünür ancak saha çalışması dağınıktır. Ekiplerin kanal planları, mağaza listeleri, fiyatlandırma dosyaları, distribütör güncellemeleri ve lansman sunumları üzerinde günler harcadığını gördüm. Sonra küçük bir boşluk tüm akışı durdurur. SKU kodu eşleşmiyor. Bir satış dosyası eski verileri kullanır. Bir perakende ekibi birbiriyle hiç konuşmayan üç kişinin imzasını bekliyor. Proje büyük bir anda başarısız olmaz. Her seferinde bir adım olmak üzere küçük parçalar halinde yavaşlar. Benim açımdan en büyük gecikme genellikle beş yerden geliyor. 1. Hiç kimse zincirin tamamına sahip değildir Birçok RTM ekibinde güçlü insanlar bulunur, ancak her kişi yalnızca bir dilime sahiptir. Satış müşteri tarafının sahibidir. Tedarik stokun sahibidir. Pazarlama mesajın sahibidir. Operasyonlar kullanıma sunmanın sahibidir. Bu gruplar arasında uçurum ortaya çıkıyor. Saha ekibinin teşhirleri yerleştirmeye hazır olduğu bir içecek sunumu üzerinde çalıştım, ancak fiyatlandırma tablosunun hâlâ iki versiyonu vardı. Satışlar bir dosya kullandı. Finans başka birini kullandı. Mağaza ekipleri durakladı ve fırlatma başarısız oldu. Kimse yanlış bir seçim yapmadı. Kimse yolun tamamına sahip değildi. Şimdi yaptığım şey, her iş akışı için bir sahip ve tam RTM akışı için bir müşteri adayı atamak. Bu kişi her görevi yapmıyor. Bu kişi parçaları birbirine bağlı tutuyor. 2. Veriler hazır değil RTM çalışması yalnızca veriler temiz olduğunda hızlı ilerler. Mağaza listelerini, SKU adlarını, paket boyutlarını, promosyon tarihlerini, rota kapsamını ve hesap kodlarını kastediyorum. Bir dosya hatalıysa ekip onu kontrol etmek için saatler harcıyor. Birkaç dosya hatalıysa ekip, aynı sorunu farklı yerlerde düzeltmek için günler harcıyor. Lansman planı yayınlanmadan önce verileri kontrol etmeyi seviyorum. Müşteri listesini satış dosyasıyla karşılaştırıyorum. Ürün kodlarını ERP dosyasından kontrol ediyorum. Bir saha temsilcisinden listeyi mağaza görünümünden incelemesini istiyorum. Bu küçük kontrol çoğu zaman daha sonra birçok ileri geri gidişten tasarruf sağlar. 3. Pilot uygulama çok geniştir Birçok RTM projesi, ilk test çok büyük olduğundan yavaş ilerlemektedir. Ekipler hemen tam kapsama istiyor. Çok fazla mağaza, çok fazla SKU ve çok fazla adım seçiyorlar. Daha sonra her konu birbirine karışıyor. Daha küçük bir pilotu tercih ederim. Bir şehir. Tek rota. Tek müşteri türü. Tek bir net hedef. Desteklediğim bir atıştırmalık markası birçok satış noktasında geniş bir lansman yapmayı denedi. Ekip, gecikmelerin distribütörden mi, mağaza personelinden mi yoksa promosyon kurulumundan mı kaynaklandığını anlayamadı. Pilotu daha küçük bir gruba daralttık. Sorun iki gün içinde netleşti: Teslimat aralığı o rota için çok dardı. Bunu düzelttikten sonra bir sonraki sunum daha sorunsuz ilerledi. Küçük testler zayıf noktayı daha hızlı gösterir. 4. Onay adımları çok uzun Bazı RTM projeleri, her değişikliğin çok fazla onay gerektirmesi nedeniyle hız kaybeder. Mağaza vitrini değişikliği marka onayını bekler. Fiyat değişikliği satış onayını bekler. Rota değişikliği operasyon onayını bekler. Her takım kontrol ister. Bunu anlıyorum. Yine de uzun onay zincirleri basit bir düzeltmeyi yavaş bir sürece dönüştürebilir. Benim için daha iyi olan şey, lansmandan önce net bir onay kuralıdır. Küçük değişiklikler tek kişiye aittir. Daha büyük değişiklikler kısa bir inceleme grubuna gider. Hiç kimse bir dosyadaki bir satırı güncellemek için beş kişiyi kovalamamalı. 5. Saha ekibi planın yeterince erken bir parçası değil. Bu büyük bir olay. Mağazaları nadiren ziyaret eden ofis ekiplerinin lansman planlarını yaptığını gördüm. Plan güzel görünüyor ancak saha ekibi gerçek sorunları hemen görüyor. Hangi mağazaların yeni raf kurallarını göz ardı ettiğini biliyorlar. Hangi rotaların geç kalktığını biliyorlar. Hangi müşterinin ekstra kurulum desteği istediğini biliyorlar. Saha ekiplerini erken dahil ettiğimde daha iyi zamanlama, daha iyi mağaza geri bildirimi ve daha az sürpriz elde ediyorum. Basit bir mağaza ziyareti, slayt gösterisinin neyi gizlediğini ortaya çıkarabilir. RTM projelerini genellikle şu şekilde ilerletiyorum: Lansmandan önce tüm sürecin haritasını çıkarıyorum. Her sahibi işaretliyorum. Veri setini temizliyorum. Planı küçük bir pilotta test ediyorum. Net eylem öğeleriyle haftalık bir inceleme tutuyorum. Saha ekibinden doğrudan geri bildirim istiyorum. Elimden geldiğince ekstra onay katmanlarını kaldırıyorum. Bu projeyi mükemmel yapmaz. Projeyi kullanılabilir hale getirir. RTM projelerindeki asıl yavaşlama nadiren çaba eksikliğinden kaynaklanır. Planlama ve yürütme arasında bir uyum eksikliği görüyorum. Ekipler çok çalışıyor ama ayrı kulvarlarda çalışıyorlar. Bu şeritleri birleştirdiğimde proje daha iyi bir hızda ilerlemeye başlıyor. Tek satırda anlatmam gerekirse şunu söyleyebilirim: Plan sahadan uzakta yapıldığında RTM yavaşlıyor, saha baştan itibaren planın parçası olduğunda hareket ediyor.

Pazara giden yol planı yavaşladığında insanlar genellikle süreci işaret ediyor. Bunu her zaman duyuyorum. "Onay akışı çok uzun." "Devir işlemi çok zaman alıyor." "Kontrol listesinin daha sıkı olması gerekiyor." O sorunları gördüm. Başka bir şey daha gördüm: asıl sorun süreç değildi. Gerçek gecikme genellikle zayıf sahiplenmeden, belirsiz kararlardan, karışık hedeflerden ve işi ilerletmesi gereken kişilerin geç cevap vermesinden kaynaklanır. Ekip kimin neye sahip olduğunu, kimin evet diyebileceğini ve "hazır"ın gerçekte ne anlama geldiğini bilmiyorsa temiz bir süreç yine de başarısız olabilir. O yüzden “Süreci nasıl düzeltiriz?” diye sormuyorum. “Ekibi bu süreçte yavaşlatan ne?” diye sorarak başlıyorum. Üzerinde çalıştığım bir lansman haftalarca takılıp kalmış gibi görünüyordu. Herkes fırlatma planını suçladı. Adımlar yazıldı. Zaman çizelgesi görünüyordu. Toplantılar planlandığı gibi gerçekleşti. Yine de fırlatma kaymaya devam etti. Daha yakından baktığımda sorunun gözden kaçırılması kolaydı. Satış ekibi bir mesaj istedi, ürün başka bir mesaj istedi ve hukuk, son sahibi kimse tanımlamadığı için yorumları geri göndermeye devam etti. Her grup çalışıyordu ama kimse gerçekten karar vermiyordu. Süreç oradaydı. Karar yolu değildi. En sık gördüğüm model bu. 1. Belirsiz sahiplik beklemeye neden olur Üç kişi aynı göreve sahip olduklarını düşünürse, görev genellikle yavaş ilerler. Eğer kimse ona sahip değilse, daha da yavaş hareket eder. Sahipliği sade kelimelerle görünür kılmayı seviyorum. Aramanın sahibi bir kişidir. Onayın sahibi bir kişidir. Bir kişi son teslim tarihinin sahibidir. Bu basit adım birçok gecikmeyi ortadan kaldırır. 2. Karışık hedefler sessiz bir direnç yaratır Bir takım RTM planını desteklediğini söyleyebilir ancak gerçek hedef her grup için farklı olabilir. Satışlar hız isteyebilir. Operasyonlar daha az değişiklik isteyebilir. Pazarlama daha güçlü mesajlar isteyebilir. Finans daha düşük harcama isteyebilir. Bu hedeflerin hepsi anlamlı olabilir. Gecikme, bu lansman için hiç kimsenin hangi hedefin en önemli olduğunu seçmemesiyle başlar. İnsanlar daha sonra daha fazla değişiklik, daha fazla inceleme, daha fazla kanıt istemeye devam ediyor. Ekip dikkatsiz olduğundan değil, kendi hedefini koruduğu için işler yavaşlıyor. Hedef keskin olmazsa sürecin kalkana dönüştüğünü öğrendim. 3. Geç alınan kararlar darboğazlar yaratır Birçok RTM gecikmesi, fiyat, kanal karışımı, ürün uyumu veya lansman kapsamı konusunda karar vermek için çok uzun süre bekleyen ekiplerden kaynaklanır. Bir keresinde küçük bir tüketici markasının güçlü bir perakende satış penceresini kaçırdığını görmüştüm çünkü ekip fiyatlandırma onayını bekliyordu. Lansman planı kağıt üzerinde iyi görünüyordu. Asıl sorun, kimsenin bir toplantı daha yapmadan son kararı vermek istememesiydi. Cevap geldiğinde satış ekibi mağaza alıcılarına karşı ivme kaybetmişti. Bu tür bir gecikme tek başına bir süreç sorunu değildir. Bu bir karar problemidir. 4. Çok fazla aktarım momentumu zayıflatır Her aktarım gecikmeye yer açar. Bir ekip bir taslak yazar. Başka bir ekip onu düzenler. Üçüncü bir ekip kontrol ediyor. Dördüncü bir ekip daha fazla ayrıntı istiyor. Birkaç turdan sonra iş ağır geliyor. İnsanlar bir sonraki devir işleminin yeni bir revizyon getireceğini bekledikleri için hızlı hareket etmeyi bırakıyorlar. Kararın önemli olduğu noktada grubu küçük tutarak aktarımları azaltmaya çalışıyorum. Daha fazla göz her zaman daha iyi değildir. Bazen daha fazla bekleme eklerler. 5. Ekip, hazırlığın ne anlama geldiği konusunda anlaşamayabilir. Bu, insanların beklediğinden daha fazla soruna neden olur. Bir lansman bir ekip için "hazır" olabilirken bir başkası için hazır olmayabilir. Bana göre hazır olmanın ortak bir anlamı olması gerekiyor. Basit kontrolleri tanımlamayı severim: - hedef kitle nettir - teklif onaylanmıştır - kanal planı belirlenmiştir - sahibinin adı verilmiştir - bir sonraki adımın bir son tarihi vardır Bu temel hususlar üzerinde mutabakata varılmazsa ekip aynı tartışmayı yeniden açmaya devam edecektir. Şimdi yapacağım şey basit. 1. Sadece yazdığım görevlerin değil, işin durabileceği karar noktalarının da haritasını çıkarırım. Bu bana gecikmenin en muhtemel olduğu yeri gösteriyor. 2. Her karar için bir sahip belirlerim Grup değil. Bir komite değil. Bir sahip. 3. Net bir "hazır" listesi belirledim. Ekip lansmandan önce neyin doğru olması gerektiğini bilirse, daha az ileri geri hareket olur. 4. Ekstra inceleme döngülerini kestim. Bir inceleme sonucu değiştirmezse, onu kaldırırım. 5. Korkunun nerede olduğunu sorarım Bazı gecikmeler yanlış karar verme korkusundan kaynaklanır. Bazıları suçlanma korkusundan geliyor. Bazıları kontrolü kaybetme korkusundan gelir. Bu soru önemli. İnsanlar bunu nadiren yüksek sesle söylerler ama işin temposunda bu kendini gösterir. Benim görüşüm basit: RTM durmaya devam ederse yalnızca adımları incelemem. Planın insani yönünü inceliyorum. Kim karar veriyor? Kim tereddüt ediyor? Kim belli değil? Kimsenin adını vermediği bir hedefi kim koruyor? Gecikmenin genellikle yaşandığı yer burasıdır. O katmanı düzelttiğimde süreç kendi kendine daha iyi çalışmaya başlıyor. Ekip mükemmel zamanlamayı beklemeyi bırakır. İş hafifliyor. Fırlatma daha az sürtünmeyle hareket eder. Yani RTM yavaşladığında önce süreci suçlamıyorum. Kayıp sahibi, geç kararı, karışık golü ve ekstra transferleri arıyorum. Genellikle gerçek gecikmenin başladığı yer burasıdır. Daha fazlasını mı öğrenmek istiyorsunuz? Atom ile iletişime geçmekten çekinmeyin: atom@hotcmould.com/WhatsApp +8618957611981.

Daniel Carter 2024 RTM Projelerindeki Kaymaların Gerçek Sebepleri ve Nasıl Düzeltilir Mia Thompson 2023 Ticari Lansmanın Yürütülmesinde Pazara Giden Gecikmeler Ethan Walker 2022 Pazara Giriş Projelerinde Sahiplik ve Devir Boşlukları Sophie Bennett 2021 İş Akışı Başlamadan Önce Lansman Planları Neden Başarısız Olur Oliver Reed 2020 Açık Karar Hakları Yoluyla RTM Hızını Artırma Grace Mitchell 2024 Azaltma Daha Güçlü Saha Uyumlaması Yoluyla Piyasaya Sürme Projelerinde Gecikme